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危机办理:企业睁开的必修课  
(发布日期:2013/4/10 15:48:12) 来源:百亨电气主动化网
 
在市场竞争日趋剧烈的本日,危机无时不刻威胁着咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们的企业,就连一些看上去非常壮大的企业,如果没有处理好所遭遇的危机,都可能如“多米诺骨牌”一样,使劫难在与该企业相干的各个领域出现连锁反应,垮得一发不行收拾。残酷的实际告戒咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们:危机办理应该成为企业的必修课。

    临危不乱与“脑筋急转弯”

    美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主,一次突降冰雹,将苹果个个打得伤痕累累,就在大家都唉声叹气时,杨格突然来了灵感,他马上按条约原价将苹果输往世界各地,与往日分歧的是每个苹果箱里都多放了一张小纸片,上面写了一段既幽默又亲热的文字:亲爱的买主咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们,这些苹果不幸受伤,但请看好,它咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们是冰雹留下的杰作,这恰是高原地区苹果特有的标志,品尝后你咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们突嶂道其分外的味道。买主将信将疑地品尝后,真切地感遭到了高原地区苹果特有的风味。结果,杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。

    如果按照正常思维,被冰雹打伤的苹果,只好导处理,以削减丧失。但若在危机办理中利用了立异思维,却可化腐朽为神奇,让有成就的产品不只卖得掉,而且能卖个好价钱。正如孙子所言:“善战者因其势而利导之”。 

    现代企业面对着日益复杂多变的内部环境,不确定性危险日益增多。尽管咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们可以或许事先采取一些措施规避危险,但谁都不行能处于相对无危险的“世外源”。企业停止危险办理,一方面要透过内部环境睁开变更的趋向,事先觉察各种可能的危险苗头,提前做出应对计谋;另外一方面当内部环境发生预料之外的变更时,要处变不惊,临危不乱,尽量借助统统可以或许利用的资源和手腕削减相干丧失,甚至颠末过程“反弹琵旁墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼墼勖琴”,将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。

    但很多企业平时不屑于危险办理,或这方面的基本功很差,一旦出现意外,又惊慌失措,束手无策,压不住阵脚,以至于小乱酿成大灾,构成不行收拾的局面。一个“冠生园”事件几乎毁了全体中国的月饼市场,尽管其时有不少产品合格的企业宣称自己的月饼不是陈馅。但在这个时候,平铺直叙的表白已变得苍白无力。馅出了成就,就只知道在馅上澄清事实,这种思维办法解决不了突发的危机。难道月饼非得有馅吗?如果你这时跳出思维定式的怪圈,马上临盆无馅月饼,不只没必要在消费者感情天平倾斜时去解释那些一时说不清道不明的东西,而且可以或许或许超前开拓出一代新产品。看来,驾驭危机办理的确必要“脑筋急转弯”。

    别等下雨才买伞

    中国有句古话:“人无远虑,必有近忧”,作为企业更当如斯。既然危机不行防止,企业就应不时绷紧危机这根弦。只要防备危机于未雨绸缪,能力扭转危机于旦夕之间。平时多一些危机意识,多制定几套对付各种可能出现的危机之战略,危机来临时就会镇定从容得多,相对付没有危机意识和未制定危机战略的企业而言,自己就已经博得光阴差。

    跟着市场经济的睁开,消费者会越来越成熟,对企业的社会任务的期望值也将越来越高,这意味着企业一旦碰到危机,就必需在第一光阴争取消费者的宽容。企业要想在危机发生时比较容易争取消费者的宽容,必需在平时真正把消费者至上的效劳理念落实到每一方面,在平时就有优越的口碑。如果有如许的信用基础,那么消费者对企业偶遭不测而出现危机也会原谅或同意淡化处理。

    别以为企业的规模大气力强就可以或许平时不停止危机办理了,从某种意义上说大企业和驰名企业更易遭致危机危险。美国办理学家Jeffrey R•Caponigro在其最新的危机办理著述《危机参谋》中指出,处于市场“第一品牌”的企业、敏捷发展的企业和连锁企业等10类企业,是当今社会最容易发生危机的企业。可见,越是驰名度高的企业越要有危机意识,越应该及早制定危机公关计划,以便在危机出现时可以或许节制主动,捉住机遇,渡过难关。

    2000年末,国度药品监督办理局发布暂停应用和出售含有PPA的伤风药剂,此中包含“中美史克”公司在华的当家药品“康泰克”和“康得”。尽管该公司气力丰富,但此突发事件如果处理不当,对其全体名誉和本公司其余驰名品牌(如“芬必得”、“肠虫清”等)的经营无疑会构成很大的负面影响。好在中美史克平时比较看重售后效劳,有优越的品牌形象,加上在危机出现后,该企业实时睁开了行之行的危机公关工作,他咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们一方面敏捷形,宣布暂停临盆和出售“康泰克”和“康得”,另外一方面召开新闻恳谈会,向媒介通报最新消息,同时抓紧光阴研制推出了新的不含PPA的“康泰克”,企业不只保住了原有的市场份额,而还争取到了消费者更大的相信。

    如今外洋很多大公司都设首席危险官,专门处理企业危机,对可能出现的环境:比如高层离职、诉讼、媒体负面报导都做了计划和工作流程,一旦出现成就,会敏捷采取某计划解决。国内企业分外是大企业应媒杓庖蛔龇,设立本公司专门的对外发言人,由他来对公司的内部环境停止通气和协调,与外界分外是媒体与政府部分对峙慎密联系。

    人在病重之时,往往不惜千金求良方,但如果平时对峙每周打一两次网球,生病的概率要小得多。但即便是美国如许的发达国度,也只要50%的企业总裁表示他咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们已有了危机公关计划,对付国内企业来说,这一比例估计更小。“有艰难找政府”是国内企业自计划经济继承下来的传统,在市场经济条件下企业应该如何自我掩护,是中国大多数企业必要新开的必修课。

    切莫小觑危机公关

    对付危机公关的概念,中国不少企业还比较陌生,或只要片面的认识。在一些企业的印象中,“公关”似乎就只是做做宣传、在媒体上发发报导、请客送礼之类的工作。当他咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们碰到突发事件时,老是先默不出声,“以不变应万变”;再不便是到权力部分疏通相干,期望借助行政压力把工作捂住;实在捂不住,就业笔氯巳碛布媸,但拖到后来“私了”要么不行能要么已无多大意义。在这个资讯高度发达的社会,任何工作都可能透过媒介敏捷流传,当受众想了解工作的真相却又一时得不到应该披露的消息时,"大众就会有多种多样的猜测,事件可能会闹得更大。

    2002年春节前后,武汉家养植物园的老板策划了一出“老牛拉奔驰、铁锤砸奔驰”闹剧顿时被各路媒体炒得沸沸扬扬。消费者用如许的办法来表达对奔驰公司售后效劳的不满,其行为是否恰当有待商榷,但不管末了道理在哪方,奔驰公司在危机办理上的缺点和失误已显著暴露进去。反观适口可乐公司,它咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们在处理比利时中毒事件中就显得成熟得多。2000年夏天,比硪料出售旺季来临的时候,比利比戳⑸钙适口可乐饮料中毒事件。在危机眼前,适口可乐公司没有逃避、辩护,而因此最快的速率赔偿和安抚好受害者,并提出令人信服的调查申报。申报坦然承认比利时适口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和空罐底部的废料,全体调查由公司内外的专家共同停止,具有很强的权势巨子性。此后,适口可乐公司又不惜本钱收受接收了本地统统适口可乐系列产品,公司总裁艾华士还亲自飞抵比利时处理善后,并特地当场喝了一瓶适口可乐。这张艾华士喝适口可乐的照片意味着危机化解的信号,颠末过程各种媒体传遍世界,列国对适口可乐禁令自然解除,一场危机就如许有惊无险地化解了。

    危机公关,分外夸大“救火意识”。当危机发生后,企业就应当实时调查事件的真相,节制危机的蔓延;尽快与媒体停止相同,表明立场,拿出举动,如许既表明企业对成就的看重,又能防止对本企业不利的说法混淆视听,尽量地争取光阴,将丧失降到最低点。然而,像奔驰如许一个国际驰名品牌企业,面对显著会对自己形象发生负面影响事件迟迟不作反应,反而听任中国市场分支机构采取冷漠和拖延解决的行为,奔驰总部直到3个月后才进去表态,结果构的名誉大受损害。

    外洋学者的最新研究表明,如果企业不预先制定完善的公关计谋,并在危机的末了阶段对其态势加以节制的话,危机构成的连锁从将是一个加快睁开的过程——从初始的经济丧失,直至苦心经营的品牌形象和企业信用毁于一旦。分外后者,将给企业带来无法估量的丧失和最致命的打击。相反,如果将危机处理得当,企业不只可以或许或许化险为夷,甚至还能“吃一堑长一智”,使企业办理跨上一个新台。

    在处理危机的紧急关头,危机公关就显得尤为重要。危机公关的偏向是最大限度地削减危机对企业的潜在伤害,帮助企业节制危机局面,尽最大可能掩护企业的名誉。企业危机公关不只必要技能、办法,更必要理念的支撑。有什么样的企业理念就会有什么样的危机公关。危机公关致胜的中央力量是企业的经营理念,具有优越经营理念的企业,其危机公关之所以比一样平常企业容易胜利,是因为它不时处处为消费者着想,把企业的么τ肷会"民众的么π魍一路来。

    在适口可乐公镜陌倌暾开史中,不知阅历过可俅挝机,但它并没有因为自己是全球饮料行业的“老大”而在出现意外事件时凌驾于消费者之上。恰恰相反,适口可乐公司还苁瞧匠还是在处理危机的事件过程中,不停以一峙拘人情味的立场来看待消费者,只要自己的产品或效劳有半点差错,就积极主动地向消费者道歉,而不因此辩解来推脱任务,表现了企业完全彻底对消费者卖力的企业文化,因而即便适口可乐公司产品或效劳出现了某些成就,一样平常会取得了消费者的懂得和宽恕。联想到国内一些企业出现危,咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们往往看到的是铁将军把门、保安封堵记者镜头、万般无奈傍边进去一两个非重要引导得骰境、对记者提问一律“无可奉告”等躲闪回避、不负任务的现象,其危机公关意识和处理危机的能力实在不敢恭维。

    对付任何企业而言,危机既是危险又是机遇,危机公关的偏向就在于把危险转化成机遇。危机事件处理得当,可以或许为企业在竞争日趋剧的市场中树立亲近消费者、表示人文关怀的优越形象供给机遇。工作睁开到危机这一步,企业要想保住在消费者心目中的优越形象,只能在承认实际的条件下探究解决的办法,而不应一味地为自己追求开脱任务的来由,分外不能从客户身上去以颉

    企业的危机公关办理机制应包含公司内部和内部两大部分:从公司内部而言,在高层设立新闻发言人或危机办理司理,专门研究和处理危机事件发生的计谋和措施。公司的中级办理层(包含各地区的分部司理),都要有处理前线一样平常危机的局,在碰到突发性事件时,一方面实时向企业高层申报,同时也要可以或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许充足驾驭地点地的局面,譬如积极地与媒体打交道,有用地引导舆论等。从企的诓慷言,企业一样平常可拜托咨询公司等中介机构,借助他咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱咱们的专业经验与传媒维持优越的合作相干,一旦发生危机,便可敏捷实时地构造和变更媒体睁开宣传攻势,将可能蔓延开的丧失减至最小。

    乱麻须用快刀斩

    危机如不实时处理自然会引起"大众和社会舆论的各种评论,一些言过其的评论对企业的名誉可能构成极大的威胁。因此危机发生后,最佳以快刀斩乱麻的凌厉手腕尽快将矛盾消化,别让"大众热辣的目光聚焦在你的痛处。分外是对付那些资产数以亿计的大企业,宁可“蚀小财”也不能耽误处理危机的光阴,因为信用扫地所带来的丧失对不是几个小钱所能买到的。而且危机久拖不决,也无形中给竞争者供给了乘虚而入的机遇。

    即便自己不完全背理甚至是暗遭诬陷,也不宜被动地等着官司有了定论之后再去解决成就。法庭审理案件的光阴本来就短不了,如果矛盾复杂或节外生枝,判决的光阴就更难控制。而在案件悬而未决之前,遭遇危机的企业会频频成为媒体热炒的偏向,不管是客观评论还是歪批反说,终归是揭短者居多,企业信用受损在所难免,市场份额失不再来。曾几什么时候在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团,恰是因为要赌气打赢“常德事件”的官司,结果因小失大,使企业一蹶不振。工作的原委是,湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺已经是“三株口服液”的消费者,1996年9月,陈伯顺的家属认定他喝了三株口服液导致死亡,并于同年12月向法院起诉,颠末历时一年的调查,湖南省高级国民法院判定三株公司胜诉。而在这一年中,“三株口服汉死一条老汉”的新闻被20多家媒体报导,形成极大的社会影响。尽管三株胜诉,但是三株公司没落的悲剧已经无法防止了。1997年三株口服液的出售额接近2个亿,而在事件发生后的1998年4月,三株口服液出售额只要几百万元。一审判决后,三株正式员工从15万人减为2万人,间接丧失40多亿元。事实上,三株已经有足够的光阴和机遇防止这个悲剧的发生。工作开端的时候,原告曾间接找到三株公司,请求其赔偿20万元,本来是可以或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许或许“大事化小”的事件,可三株公司拒绝了对方的赔偿请求,抉择对簿公堂。这种赢了官司,输了市场的事例对企业睁开到底有多大意义呢?明智的做法是,在颠末过程司法程序解决危机事件的同时,尽量采取多种手腕实化解矛盾。即便一时半会解决不了,也应在“边谈边打”的过程中追求解决危机的最佳计划。

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